Após a estruturação da Squad de Growth, o desafio em 2025 deixou de ser “testar” e passou a ser (continue lendo)

Criação de uma ação de guerrilha integrada a relacionamento comercial, usando um brinde de alto valor percebido como gatilho de interação. A estratégia foi desenhada para obrigatoriamente conectar experiência, contato humano e geração de oportunidade — transformando o brinde em meio, não em fim.

A Alelo possuía um portfólio robusto de produtos para estabelecimentos comerciais, mas enfrentava o desafio de crescer rentabilidade e adoção de forma contínua, sem depender exclusivamente de grandes campanhas ou apostas isoladas.

O portfólio de soluções para estabelecimentos comerciais da Alelo havia crescido ao longo do tempo, acumulando camadas, nomenclaturas e guarda-chuvas que dificultavam o entendimento por parte dos clientes.

O GTM foi construído de forma sequencial e fundamentada, tratando o lançamento como um processo — não como uma campanha isolada.

A Columbia no Brasil operava sob modelo de distribuição. A Drastosa importava e revendia os produtos, com forte foco comercial e pouca estrutura de marketing.

A estratégia foi desenhada para integrar branding, digital, trade e operação, tratando o ponto de venda como extensão da comunicação da marca.